Déconnexions diagnostiques
Ce chapitre aborde certaines des raisons invoquées par le personnel pour expliquer pourquoi, à leurs yeux, MSF peine à mettre en œuvre ses ambitions déclarées en matière de changement des dynamiques du pouvoir. Il examine les conceptions et les croyances qui ont un impact sur la place et la motivation pour agir.
Principales constatations
Le personnel estime que MSF fait preuve d'une « extrême lenteur » pour s'attaquer aux dynamiques de pouvoir et inégalités qui posent problème.
Le paternalisme, l'ethnocentrisme et l'absence de vision pour le changement font partie des aspects de la culture de MSF que le personnel considère comme expliquant les difficultés rencontrées par l'organisation pour se réformer.
Le personnel pense que ceux qui sont perçus comme étant en position de force veulent maintenir leur domination. Cela a motivé certaines personnes à développer leurs propres initiatives pour contribuer au changement, tandis que la perception de l'absence de changement a également conduit les employés à se désintéresser des idées de réforme.
« Il existe d'innombrables exemples comme celui-ci, où nous avons exprimé une intention mais où nous ne parvenons pas à trancher le nœud gordien de nos propres règles et règlements. En conséquence, peu de choses concrètes semblent se produire alors que je sais pertinemment que l'intention est réelle. »
Aperçu du chapitre
De l'avis général, l'organisation MSF est « extrêmement lente »,
pour reprendre les termes d'un cadre supérieur,..
Ce chapitre présente cinq récits sur la nature de MSF:
1. Le paternalisme
Le paternalisme de MSF est souvent mentionné dans les critiques concernant le manque de volonté, voire l'incapacité, de renoncer au pouvoir et le manque de sincérité perçu dans l'engagement à se réformer. L'initiative des soins centrés sur la personne est citée comme exemple d'une initiative qui est « plus un discours qu'une action », une personne interrogée ayant déclaré : « J'en ai beaucoup entendu parler [des soins centrés sur la personne], mais en termes de mise en œuvre, encore une fois, parce que c'est fait de manière très ad hoc, au coup par coup, sans structure, je n'ai pas vu beaucoup de mise en œuvre. »
2. L'ethnocentrisme
L'approche de MSF est censée être universelle, mais en réalité, elle est centrée sur les normes culturelles blanches eurocentriques. De nombreux employés ont fait état de préjugés occidentaux dans les normes opérationnelles et d'idées racialisées sur le professionnalisme.
Certains concluent que l'organisation MSF est « ethnocentrique », « eurocentrique », institutionnellement raciste, voire suprémaciste blanche. Certains s'inquiètent du fait que le manque de représentation pourrait être lié à des soins inappropriés ou de moins bonne qualité pour les patients d'une autre couleur.
Pourtant, le concept de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI) pose ses propres problèmes. Presque toutes les personnes interrogées sur la DEI – dans tous les contextes, à tous les niveaux et dans tous les types de rôles – ont rejeté l'idée que la DEI puisse être appliquée universellement et ont critiqué les approches occidentales ethnocentriques et descendantes. Alors que le personnel recruté localement, en particulier, a souligné le risque que la DEI ne devienne un autre concept imposé par le siège, d'autres ont critiqué ce qu'ils considéraient comme un échec à défendre ces mêmes valeurs.
3. L'absence de vision pour le changement
MSF se débat avec des visions à grande échelle pour le changement, à la fois dans ses relations avec les questions politiques et dans ses dynamiques internes. La culture de. Certains considèrent cela comme un problème, tandis que d'autres estiment qu'il est important de limiter le champ d'action.
La faiblesse des visions politiquement informées des rôles ou actions potentiels de MSF est liée à la taille de MSF, ainsi qu'à l'éclatement et à la bureaucratisation qui en découlent. En outre, une culture institutionnelle qui met l'accent sur le débat et la participation y contribue également. Même si, en réalité, ces éléments sont limités par la dynamique du pouvoir et les inégalités.
Le changement est-il seulement possible ? Certaines personnes interrogées au niveau du siège (en particulier celles qui ont une expérience solide ou de haut niveau) pensent que des changements ambitieux dans la manière dont MSF travaille sont difficiles, non souhaitables, ou les deux à la fois.
4. Le manque d'appétit pour le changement
En plus de penser que MSF manque d'une vision claire pour le changement organisationnel, de nombreux employés pensent que l'organisation manque d'appétit pour le changement.
Ils ont le sentiment que :
- MSF évite les questions structurelles et autres problèmes complexes
- Il y a un fossé entre la rhétorique et l'action
- Les changements pratiques doivent commencer au plus haut niveau
Le personnel est convaincu que les personnes en position de pouvoir, qu'elle soit formelle ou informelle, veulent conserver leur influence. Le manque d'appétit pour le changement concerne donc spécifiquement les changements qui permettraient de remédier aux inégalités et aux injustices internes.
À titre d'exemple de problème complexe, les personnes interrogées ont évoqué l'exclusion du personnel recruté localement des postes à responsabilité dans leur pays d'origine - bien qu'elles aient souligné la proportion croissante de personnel internationalement mobile en provenance des « pays du Sud » comme un signe d'inclusion croissante. Toutefois, si cet accès plus large à la mobilité internationale améliore les perspectives pour les employés individuels, il ne résout pas les problèmes systémiques du personnel recruté localement dans son ensemble.
Certains membres du personnel s'interrogent sur la sincérité de l'engagement déclaré de MSF à lutter contre les injustices. Ils pensent que le fait de nommer le problème et de s'engager à l'améliorer se substitue à la prise de mesures concrètes. Cela permet à l'organisation MSF d'être perçue comme faisant quelque chose, afin de ne pas être accusée d'inaction, mais cela lui permet d'ignorer les plaintes déposées par d'autres voies.
Frustrés par le manque d'action, « les gens sont privés de leurs droits » et ne participent plus aux enquêtes, aux consultations et aux recherches.
5. Orienté vers l'action
L'appréciation de MSF pour les individus qui mènent le changement est une exception importante aux critiques du leadership- bien que les personnes n'aient pas besoin d'être en position de pouvoir formel pour être perçues comme des leaders dans ce sens.
Le personnel des programmes d'OCA décrit une succession « irréaliste » d'agendas qui gonflent leur charge de travail. L'un d'entre eux a indiqué qu'il s'agissait souvent d'un sujet jugé « à la mode » : « À un moment donné, il s'agit des soins centrés sur le patient, à un autre moment, il s'agit de l'engagement des employés, à un autre moment, il s'agit du climat... »
Lorsque le personnel pense que l'action est évitée ou bloquée, il adopte des approches perturbatrices du changement plutôt que d'accepter le statu quo ou de s'en remettre à un changement progressif. Au sein d'OCA, par exemple, le réseau Kaleidoscope (Kaléidoscope) et le réseau Rainbow (Arc-en-ciel) ont tous deux été créés par de petits groupes de membres du personnel basés au bureau d'Amsterdam qui estimaient qu'il n'y avait « absolument rien qui se passait de la part de [l'équipe de direction], de quelque manière que ce soit ».
Les personnes interrogées décrivent une culture organisationnelle forte en réaction ou en improvisation, mais faible pour aborder les questions structurelles. L'accent mis sur l'initiative individuelle sous-tend l'idée que « vous avez besoin de personnes qui ont la conviction et la passion nécessaires pour continuer à faire avancer un sujet ».
Il existe une habitude de penser qu'il y a des « solutions rapides » en ce qui concerne les inégalités au sein de MSF, mais aussi une perception selon laquelle elles ne sont pas toujours exploitées. Autre reflet de la culture de l'urgence, l'idée de « solutions rapides » peut être opposée à ce qui est nécessaire pour s'attaquer à des problèmes structurels plus complexes.
Ce type d'action peut contribuer à des avancées positives, mais cela risque aussi d'alourdir le fardeau de chaque membre du personnel sur un lieu de travail déjà exigeant. Cependant, certaines observations, prudentes et nuancées, expriment l'espoir de perspectives d'amélioration.
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Crédit d'image :
17. Nasir Ghafoor/MSF
18. Mohammed Sanabani/MSF
19. Michael Lunanga/MSF